Entrevista a Robert Kaplan

Ilustración: Boceto de obra de Belén Girad, 2014. El cuadro de mando integral se ha convertido en una herramienta de gestión estratégica para las empresas. Robert Kaplan, padre del cuadro de mando integral junto con David Norton, reflexiona en esta entrevista, realizada con motivo del desarrollo del I Mastercourse Balanced Scorecard, organizado por el Institute for International Research (IIR), sobre la evolución del cuadro de mando integral, desde su origen como instrumento de medición hasta el presente, como herramienta estratégica en la que la comunicación tiene un papel fundamental, ya que debe ser comprendida y asumida por toda la organización. HDF&C: En sus inicios, el cuadro de mando integral era una herramienta de medición para evaluar la actuación de una organización. Sin embargo, en la actualidad es más un sistema de gestión estratégica. ¿Puede explicar cómo se ha producido esta transición? Kaplan: Cuando David Norton y yo empezamos a trabajar juntos, a comienzos de los años noventa, intentábamos resolver un problema de medición del rendimiento. Las medidas financieras no podían describir el valor creado o destruido por una organización en un período determinado, ya que gran parte del valor está en activos que no aparecen en el balance de la empresa: relaciones con los clientes, calidad, innovación, empleados y tecnología. Vimos el problema y desarrollamos el cuadro de mando integral para resolverlo, para valorar los activos intangibles de la organización. A medida que las empresas nos pedían que las ayudáramos a desarrollar ese sistema de medición del rendimiento, el cuadro de mando integral, vimos que lo utilizaban no sólo para medir el rendimiento de un hecho pasado, sino también para impulsar el rendimiento en el futuro. A partir de ese momento, se produjo la transición de la medición de un rendimiento en el pasado a un enfoque más proactivo que cambiaba el rendimiento de la organización. Las empresas empezaron a utilizarlo como un sistema de gestión, para fijar objetivos, para comunicar la estrategia a los empleados de modo que pudieran implementar nuevas ideas para contribuir a que la estrategia funcionara. Esto siguió así durante los siguientes cinco años. En 1995, cuando escribimos nuestro tercer artículo en Harvard Business Review y nuestro primer libro, describimos el cuadro de mando integral como sistema de medición y, al mismo tiempo, también como sistema de dirección. A continuación, durante los siguientes tres o cuatro años, las organizaciones utilizaron este sistema de dirección para implementar eficazmente la estrategia. Por tanto, ahora podríamos describirlo como un sistema para crear organizaciones orientadas a la estrategia. ¿Cree que esta organización orientada a la estrategia cambiará de rumbo en el futuro o seguirá así? Es una buena pregunta. Hasta ahora, este marco ha sido lo bastante robusto y se ha adaptado bien a ese nuevo uso. Por tanto, no prevemos que se produzcan grandes desviaciones. Sin embargo, sí vemos un mayor detalle en los procesos. Hoy he hablado de conectar programas de mejora operativa a la estrategia y esto no aparecía en nuestro segundo libro, ni es un nuevo proceso; simplemente consiste en perfeccionar el proceso existente. En la actualidad, estamos trabajando en la noción de "mapas estratégicos". Llegamos a la conclusión de que los mapas estratégicos son una idea tan importante como el cuadro de mando integral, que evoluciona a medida que avanzamos. Por tanto, en estos momentos estamos dedicando más atención al concepto de los mapas estratégicos para describir y visualizar la estrategia y a determinar cómo son los mapas estratégicos de diferentes tipos de estrategia. Ahora mismo estoy trabajando en esto. En su libro hablaba sobre la organización basada en la estrategia. Ahora bien, suponiendo que se ha interiorizado esta estrategia, ¿cómo debería reaccionar la organización ante un cambio radical del mercado? Creo que es necesario mantener reuniones periódicamente, quizá trimestralmente. No obstante, ante grandes cambios, como los provocados por los acontecimientos del 11 de septiembre, que bloquearon las economías durante un tiempo, o como las innovaciones tecnológicas radicales, es necesario convocar una reunión de inmediato, revisar los supuestos subyacentes a la estrategia vigente, ver si estos supuestos siguen siendo válidos dada la gran ruptura que se ha producido y decidir si algunos de ellos deben cambiar. Las organizaciones deben pensar en las implicaciones que ese cambio radical tiene en su estrategia y, en consecuencia, rehacer partes de su cuadro de mando integral para reflejarlo. Suena a más trabajo –y lo es–, pero el beneficio no es sólo ver que nuestros directivos deben comprender el cambio en la estrategia: hay cientos o miles de empleados en la organización que deben comprenderlo y necesitamos una herramienta para comunicárselo. No basta con decirles: "Tenemos una nueva estrategia". Tienen que comprenderla totalmente. Así, el cuadro de mando integral se convierte en esa herramienta con la que la dirección comunica qué es lo que ha cambiado en la nueva estrategia. Supone más trabajo, pero el beneficio es la posibilidad de cambiar la estrategia más rápidamente que lo que en otras circunstancias sería posible. Solemos decir que una organización es como un gran transatlántico: aunque giremos el timón, se necesita mucho tiempo para ajustar el nuevo rumbo porque lleva mucha inercia en una dirección; sin embargo, el cuadro de mando integral otorga mucha más fuerza al timón porque comunicamos el cambio y éste puede producirse con mucha más rapidez. ¿Cree que las empresas están preparadas para asumir los requisitos de comunicación que exige el cuadro de mando integral? Bien, quizá deba producirse algún cambio cultural. En Estados Unidos, la mayoría de las empresas no tiene grandes barreras para comunicar la estrategia, sino que busca el modo de que sus empleados entren en contacto con ella. Puede que la organización española sea más tradicional y jerárquica, incluso totalitaria, por lo que probablemente sea necesario un mayor cambio cultural en las empresas que se encuentran en países de habla hispana para que se comuniquen más con sus empleados. Esperemos que vean los beneficios de que los empleados se sientan más conectados con la organización y, más que hacer simplemente el trabajo que se les encomienda, planteen sugerencias sobre nuevas maneras de hacer las cosas. Eso ayudará a la empresa. También ha hablado de las cuatro perspectivas de su sistema. Seguramente habrá otras, aunque no tan significativas. De las cuatro que destaca, ¿cuál cree que plantea más dificultades de implementación? Deje que le responda de dos maneras. Por un lado, una de las más importantes, en la que más necesitamos pensar, probablemente sea la perspectiva del cliente y su conexión con la perspectiva del proceso interno. Debemos conectar las perspectivas del proceso interno con la perspectiva del cliente, lo que constituye el núcleo del cuadro de mando integral, donde reside la estrategia, entre los procesos que utilizamos y el valor que ofrecemos al cliente. Sin embargo, quizá lo más difícil de definir para las empresas sea el aprendizaje de crecimiento, ya que requiere medidas totalmente nuevas sobre las personas y los sistemas. Las empresas afirman que les plantea las mayores dificultades. Sus objetivos con respecto a lo que quieren conseguir están claros, pero tienen graves dificultades para medir los objetivos de aprendizaje de crecimiento. Por tanto, éste es el nuevo desafío, el gran desafío para que los departamentos de recursos humanos consigan buenos indicadores relevantes, que antes no existían, de las competencias de los empleados y de la alineación de éstos con respecto a la organización. Usted ha dicho que la alineación de la organización con la estrategia es muy importante. Sin embargo, ¿qué dice la experiencia? ¿Cuáles son las dificultades para lograrlo? La dificultad es que, cuando son los mandos intermedios quienes se ocupan del proyecto, éste se considera más un proyecto de medición que un proyecto de estrategia. Las medidas a las que se llega son indicadores relativos a los procesos existentes y a cómo mejorarlos, pero no se refieren a la estrategia, quizá porque la desconocen. En consecuencia, una de las dificultades es que, si no son los directivos los que lideran el proyecto, los indicadores no tendrán en cuenta la estrategia, porque las personas que están al frente del proyecto no tendrán una idea tan clara de ella. Además, si simplemente intentan revisar los indicadores vigentes y clasificarlos de acuerdo con las cuatro perspectivas, obtendrán un sistema de medida que no estará alineado con la estrategia; sólo estará alineado con lo que están midiendo ahora. Por tanto, vemos que muchas organizaciones, aunque tienen buenos resultados en calidad y están efectuando mediciones de calidad, utilizan nuestro cuadro de mando integral y aplican sus medidas vigentes de calidad y agrupamiento operativo, pero éstas no son medidas de estrategia. En consecuencia, su cuadro de mando integral no abarcará medidas financieras y no financieras; estará alineado con las operaciones, no con la estrategia. De acuerdo con su experiencia, en las empresas que han implementado con éxito el cuadro de mando integral, ¿ha sido la alta dirección la que ha liderado el proyecto? Bien, el proyecto ha sido suyo. Ellos se comprometen con el proyecto, pero además hay un equipo que se ocupa del trabajo diario. Lo importante es contar con ambos grupos. Es necesario contar con la alta dirección y que sus miembros participen activamente en las discusiones sobre el cuadro de mando integral y su implementación. Sin embargo, no lo hacen todo ellos; necesitan soporte para el proyecto. Básicamente, ellos lo lideran. Cuando invitamos a las organizaciones que han tenido éxito a intervenir en conferencias, quien viene es el consejero delegado. Recomendamos que nunca haya un líder de proyecto sin un miembro de la alta dirección; deben participar ambos. Supongo que, para que el proyecto tenga éxito, es necesario cumplir un mínimo de requisitos para implantar el cuadro de mando integral. ¿Cuáles son estos mínimos? ¿Visión? ¿Misión? Por supuesto. Las condiciones previas incluyen esas situaciones, pero, como hemos dicho, el cuadro de mando integral es una herramienta para implementar la estrategia, no para formularla. Incluso hemos visto que, en organizaciones que no tienen una estrategia clara, el proceso de elaborar el mapa estratégico y el cuadro de mando integral es muy decepcionante y obliga a tomar decisiones, que son la esencia de la estrategia: ¿quién es el cliente objetivo?, ¿cómo triunfamos con estos clientes?, ¿cuáles son los procesos más importantes?, etc. Por tanto, podría considerarse una manera paulatina de definir y formular una estrategia. Así, no es muy importante que ya se disponga de una, porque el proceso de elaborar un mapa estratégico y un cuadro de mando integral les obligará a definir una estrategia para tomar las decisiones necesarias. ¿Es más fácil, o mejor, empezar a trabajar con una empresa en esta situación que tener que partir de una nueva opción porque el primer intento ha fracasado? De hecho, sería más rápido, puesto que la etapa de discusión y debate no sería necesaria. Se trata de cómo representamos la estrategia, más que de cuál es la estrategia. En cambio, en el proyecto es necesario este debate sobre la estrategia, por lo que el proceso será más lento. Curiosamente, a menudo hemos visto que, aunque las empresas dicen "Tenemos una estrategia clara. La conocemos bien", cuando llega el momento de pensar en cuáles son los indicadores, surge otro debate. Esto significa que las personas se habían puesto de acuerdo en una serie de asuntos, pero sólo en un nivel general. Así, surgen interpretaciones personales diferentes sobre el significado de esas palabras y es posible que estalle una discusión, ya que, al empezar a medir, se ve que aquello es muy concreto y muy tangible. Sin embargo, el supuesto básico de que el proceso será más rápido y, probablemente, más fácil si hay una estrategia que si no la hay, es correcto. ¿Qué importancia tiene ahí la comunicación? Algunos directivos nos han comentado que, con la comunicación, no se puede exagerar. Es necesario comunicar en varias ocasiones y a través de varias vías: reuniones, folletos, boletines de noticias y programas de formación. Cuando intentaba comunicar el cuadro de mando integral, un directivo decía que era como intentar clavar un clavo en un bloque de granito: el impacto no producía mella. No lo entendían, así que tuvo que seguir martilleando y finalmente consiguió penetrar el granito. Por tanto, hay que ser constantes. Antes ha dicho que la estrategia se mueve de arriba abajo en la organización. Entonces, si la comunicación no fluye correctamente, ¿la implementación no funcionará? No la entenderán o la malinterpretarán; en ese caso, lo que hacen no refuerza la estrategia ni nos ayuda a implementarla. ¿Puede hablarnos de sus experiencias con empresas americanas y europeas? Creo que utilizan distintos niveles de comunicación... Probablemente las empresas americanas son más transparentes. Me temo que no estoy tan familiarizado con la comunicación en las empresas europeas. Para las empresas americanas es muy importante. Permítame que se lo demuestre de una forma un tanto pintoresca. Dos de nuestros primeros consejeros delegados que adoptaron el cuadro de mando integral habían sido oficiales de la Marina. En la Segunda Guerra Mundial, los marines estadounidenses se desplazaron a las playas en las que estaban los japoneses para combatirlos. En la actualidad, también atraviesan mares, pero con nuevas tecnologías, paracaídas y helicópteros. Sin embargo, su característica distintiva es que, en la mayoría de las misiones que se les asignan, deben atacar al enemigo con el mínimo apoyo en lugares en los que el enemigo es fuerte. Se preguntará por qué esos antiguos oficiales de la Marina adoptaron el cuadro de mando integral. Lo hicieron porque sabían que lo más importante es la comunicación. Debían comunicarse con los soldados que iban a combatir y no podían decirles qué debían hacer, porque sus planes podrían no cumplirse. En el campo de batalla, algunos reciben disparos, los equipos se destruyen y no se pueden hacer planes detallados. Lo que hacen es comunicar el objetivo, lo que hay que conseguir. Además, en el campo de batalla, dependían de las tropas de primera línea para que propusieran nuevos planes de acción, dada la situación a la que se enfrentaban. Por todo ello, cuando estos antiguos marines se convirtieron en directivos de empresa, seguían teniendo la misma visión: "No puedo decirles qué tienen que hacer. Debo decirles cuáles son nuestros objetivos, cuál es nuestra misión. Son los que están más cerca de los procesos, más cerca de los clientes; por tanto, hay que darles responsabilidad para que ingenien medios para cumplir una misión". Por consiguiente, desde un principio, su formación se centró en la comunicación. Por tanto, ¿cree que la comunicación es muy importante? Sí, totalmente. Para conseguir las grandes mejoras de rendimiento que han logrado las empresas gracias a la implementación del cuadro de mando integral, las ideas deben llegar de las personas que están más cerca de los procesos, más cerca de los clientes a los que ofrecen esta mejora. ¿Por qué hasta ahora el cuadro de mando integral sólo se ha implementado en grandes empresas? Creo que se debe a que se enfrentaban a un nuevo entorno competitivo y los procesos y estrategias que habían utilizado en el pasado ya no eran eficaces. Los directivos se dieron cuenta de que tenían que cambiar la cultura y cambiar a las personas con las que trabajaban, y vieron el cuadro de mando integral como una herramienta para comunicar en qué consiste el cambio y cómo conseguirlo. Por tanto, creo que, en gran medida, es un proceso de esas grandes empresas que intentan adaptarse para ser más flexibles ante un entorno competitivo que ha cambiado mucho, para orientarse más a los clientes y a cumplir sus expectativas, en lugar de producir productos y empujarlos hacia los clientes, y para llevar el conocimiento sobre los clientes mucho más dentro de la organización, con el fin de orientar las actividades, los productos y el desarrollo de producto. ¿Qué herramientas tecnológicas necesitamos para implantar el cuadro de mando integral? ¿Es necesario que la empresa tenga una sólida base tecnológica? No, no. Una de las empresas que lo implantó con éxito fue una empresa de procesamiento de alimentos de Florida que simplemente cogía naranjas y uvas, y las convertía en zumo. Esto no tiene mucha complejidad tecnológica; sin embargo, la empresa necesitaba un cuadro de mando integral para impulsar mejoras operativas, reducir los costes y mejorar los resultados, la calidad y la rapidez de respuesta al cliente. Era una empresa de "baja tecnología", pero necesitaba que sus empleados comprendieran la importancia de esas mejoras operativas y contribuyeran a conseguir un gran rendimiento. Pero ¿se necesita un gran soporte tecnológico? No. Bueno, cuando Novell llevó a cabo su implementación, consiguió muchas ventas. Con el tiempo, ayuda a enlazarlo con la tecnología y los sistemas, porque significa que la generación de informes está más automatizada, permite efectuar más análisis, profundizar, conectar bases de datos de clientes, etc. Creo que, con el tiempo, la tecnología te ayuda a mejorar, pero no es imprescindible para empezar. ¿Cuáles son los factores clave de una implementación correcta? La comunicación es uno de ellos... El liderazgo de la alta dirección. Una dirección abierta, que utilice el cuadro de mando integral más como un dispositivo de comunicación que como medida de rendimiento, que emplee los datos del cuadro de mando integral para resolver problemas y aprender, en lugar de para buscar culpables. Ésa es la cultura que debemos crear: una organización que aprende y resuelve problemas. La importancia de este factor se pone de manifiesto en las organizaciones que lo han implantado con éxito, cuando vemos que utilizan los resultados del cuadro de mando integral no sólo en sus sistemas de retribución, sino también en reuniones interactivas muy dinámicas.