Las posibilidades actuales del Balanced Scorecard y las mejoras que habrá que realizarle a la herramienta, en la opinión de uno de sus creadores. En estos días, la gestión del desempeño atrae cada vez más la atención de académicos y profesionales. Desde 1994 han proliferado las publicaciones sobre el tema, y ya hay más de 12 millones de sitios dedicados a tratarlo. Sin embargo, muy pocos autores y un puñado de conceptos predominan en esta temática. El análisis de las citas que figuran en los trabajos presentados en cada conferencia bienal de la Performance Management Association (PMA) lo atestigua. En la correspondiente al 2002, realizada en Boston, se aceptaron 115 trabajos, en los cuales se citó a 2.248 autores. El 95 por ciento de ellos fue citado menos de tres veces. Robert Kaplan figura en 154 citas y David Norton, en 120. También en las conferencias anteriores las fuentes bibliográficas más citadas fueron libros y artículos de Kaplan y Norton: The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action (Harvard Business School Press, 1996), “The Balanced Scorecard, Measures that Drive Performance” (Harvard Business Review, enero/febrero de 1992) y The Strategy-Focused Organization, How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Harvard Business School Press, 2000). La presente entrevista permite conocer algunas de las preocupaciones actuales del creador del Cuadro de Mando Integral (CMI).
El Profesor Kaplan, a la pregunta ¿a qué factores atribuye el gran éxito que ha tenido el Cuadro de Mando Integral? Contesta que ha una inmensa brecha entre la visión y la estrategia desarrolladas en la cumbre de la compañía, y lo que está haciendo la gente en la base de la organización. Peter Drucker ya lo había notado hace casi 50 años, cuando habló de “administración por objetivos”, pero en ese entonces no había un lenguaje apto para cerrar la brecha. Esa fisura se hizo más evidente en los años ’70. Primero, Michael Porter y firmas consultoras como el Boston Consulting Group formalizaron la teoría y la práctica de la estrategia para los ejecutivos de nivel superior. Al mismo tiempo, las actividades cotidianas de los empleados se vieron afectadas por los programas de gestión de la calidad total, el impulso dado al “empowerment” (delegar poder y responsabilidades en niveles más bajos) y la introducción de los objetivos personales. Sin embargo, no se tendió ningún puente entre dos iniciativas: la estrategia y el empowerment para alcanzar la mejora continua.
El Cuadro de Mando Integral proporciona el lenguaje requerido, al conectar la visión y la estrategia con las tareas cotidianas de los empleados. Traduce la estrategia abstracta en prioridades e iniciativas concretas y claras, para obtener resultados tangibles en cuanto a accionistas y clientes satisfechos, procesos eficaces, trabajadores motivados. De este modo, el Cuadro de Mando Integral convierte a la estrategia en la tarea de cada uno.
En todas las organizaciones aparece la brecha que mencioné, en especial cuando pasan del estilo tradicional de comando y control, al empowerment, característico de los nuevos tiempos. Por otra parte, el valor de las compañías proviene cada vez más de intangibles (personas, procesos, innovación), que el sistema financiero tradicional no logra transmitirles a los ejecutivos senior y a los empleados que atienden a los clientes. El Cuadro de Mando Integral sí puede hacerlo.
Hay quienes sostienen que el Cuadro de Mando Integral fue una moda más del management, cuando en realidad, la evidencia indica un incremento en el empleo del CMI. Hay un número cada vez mayor de grandes compañías que lo utiliza. La venta de libros sobre el tema es alta, y más gente asiste a las conferencias. No es una moda del management. En Asia, de donde acabo de regresar, la implementación del Cuadro de Mando Integral vaen aumento. Si hace cinco años sólo se lo implementaba en unidades y divisiones de negocios, hoy se lo hace en el nivel corporativo y se lo extiende a toda la organización. Otro fenómeno actual es que la gente que trabajó con el CMI y cambió de compañía, llevó el concepto consigo a la empresa a la que se mudó. Por último, vemos una inmensa oleada de interéspor adoptar el concepto en organizaciones sin fines de lucro, incluidas empresas de la salud y del sector público.
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